Mateusz Klupczyński, CEO Publink: AI może zmienić sposób, w jaki pracują polskie urzędy

Polska administracja stoi przed dużą technologiczną zmianą. Sztuczna inteligencja i automatyzacja mogą zmienić nie tylko sposób obsługi mieszkańców, ale przede wszystkim codzienną pracę na zapleczu urzędów. O cyfryzacji administracji, pracy urzędników, potencjale AI, technologiach w sektorze publicznym oraz planach rozwoju Publink rozmawiamy z Mateuszem Klupczyńskim, CEO firmy podczas SkarbON 2026 – IV Ogólnopolski Zjazd Skarbników, organizowany przez Publink i Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. Tegoroczna edycja odbywa się w szczególnym momencie dla samorządów – w obliczu reformy systemu budżetowego i nowych wyzwań związanych m.in. z cyberbezpieczeństwem oraz wykorzystaniem AI w pracy skarbników.

Z platformy Publink korzysta dziś 62% lokalnych jednostek samorządu terytorialnego w Polsce, a z samego modułu budżetowego – 819 urzędów. Do 2030 roku firma planuje, by z jej rozwiązań korzystało codziennie 60 tys. urzędników.

Jaki jest Wasz obrót?

W tym roku podejdziemy do 24 mln przychodu. Natomiast poprzedni rok zamknęliśmy na poziomie 16,5 mln przychodu. Chcemy utrzymać taki 40% wzrost jeszcze przez kilka lat. Ale z bardzo dużą dyscypliną wewnętrzną firmy – każdy kolejny człowiek to jest kolejne ogniwo do informowania czy podejmowania decyzji.

Jeśli jesteś w trudnej domenie i przychodzi dobry techniczny człowiek, świetny programista, to zanim zacznie łapać, o co chodzi w tej domenie, to trwa, mija rok, zanim on to złapie. Dlatego sztuczna inteligencja jest dla nas tak ważnym elementem, bo pozwala wyrównać szybkość tego, co robimy. Programiści dużo szybciej są w stanie wejść w domenę, a ludzie z domeny dużo szybciej są w stanie pomóc wytworzyć oprogramowanie. AI wyrównuje szanse tego, co się dzieje.

Czy to, co generujecie, pozwala Wam finansować rozwój produktu i ekspansję?

Tak, najgorsze lata są już za nami. Wcześniej doprowadziliśmy do perfekcji, ponieważ byliśmy w stanie zwalidować pomysł, zanim go jeszcze wyprodukowaliśmy. Opisywaliśmy go i potrzeby urzędu tak dobrze, że potrafiliśmy zebrać na przykład 400 zamówień na coś, czego jeszcze nie było. Jasno mówiliśmy, że tego nie ma, ale że zrobimy, jak dostaniemy zamówienie.

Odwracamy rolę – zwykle dostajesz dotację i dopiero sprawdzasz pomysł. My walidowaliśmy pomysły wcześniej i to były trudne lata, bo musieliśmy ponosić ogromne koszty IT z własnej kieszeni. Jesteśmy firmą, która stosowała bootstrapping, czyli finansowała się sama, nie pozyskiwaliśmy środków z zewnątrz.

Dzisiaj zaczynamy przechodzić już w fazę, w której nie nadążamy wydawać własnej gotówki na rozwój, bo nie chcemy zmieniać tego, co nas zawsze charakteryzowało. Zawsze bardzo wydajnie wydajemy środki. Mimo że urośliśmy kilkukrotnie, ludzi doszło nam zaledwie dziesięciu. Jesteśmy 50-osobową firmą i się tym szczycimy. Normalnie firmy o tej wielkości przychodów zatrudniają 80 do 100 ludzi. My staramy się mieć jak najmniejszą liczbą osób.

Powiedz, jak patrzysz na konsolidację tego rynku?

Moim zdaniem naturalne jest, że każdy taki rynek się konsoliduje z biegiem czasu i pojawia się kilku dużych graczy. Są firmy, które próbują to robić dzisiaj, często już z kapitałem zachodnim. Te podmioty sprofesjonalizowały próbę konsolidacji rynku w momencie, w którym przeszły pod duże fundusze kapitałowe. Marzy mi się, żeby to trochę zmienić i zrobić tę konsolidację na polską modłę.

Na dziś mamy wyznaczony plan do 2030 roku, to, co chcemy osiągnąć. Często pyta się współwłaścicieli firm, gdzie jest ich endgame, czyli do czego chcą dojść i kiedy chcą wyjść. Ja wraz z moim wspólnikiem odpowiedzieliśmy sobie mniej więcej dwa lata temu, że nasz endgame nie polega na sprzedaży firmy.

Naszym marzeniem końcowym jest to, że będąc na wakacjach będę wiedział, że dany urząd obsługujemy my. Polska jest pierwszym elementem tego, co chcielibyśmy zrobić. Jednocześnie dzieje się harmonizacja przepisów na poziomie Unii Europejskiej, czyli coś, co było kiedyś trudne, zaczyna się robić łatwiejsze. Unia Europejska próbuje harmonizować rynki pod kątem procedur fiskalnych, księgowości i tego, jak one działają. To będzie powodować, że coś, co kiedyś było niemożliwe, będzie stawać się realne. Myślę, że w momencie, kiedy będziemy dostatecznie silni w Polsce, około 2030 roku, pojawi się przestrzeń, w której będzie można robić to samo we Francji, Niemczech czy w dowolnym innym państwie Unii Europejskiej.

Podczas Ogólnopolskiego Zjazdu Skarbników SkarbON 2026 powiedziałeś, że Publink urosło przez te ostatnie lata sześć razy. Co ważnego wydarzyło się przez ten okres i jakie są wasze priorytety biznesowe na najbliższe lata?

Dzisiaj administracja cyfryzuje się wolno jako szerokie spektrum. Mamy takie projekty jak EZD, NASK i tak dalej, które trochę to przyspieszają, ale mamy bardzo rozdrobniony rynek indywidualnymi rozwiązaniami. To powoduje, że u nas musi się stać to, co się na przykład w Stanach stało już jakiś czas temu, czyli ktoś po prostu przyspieszy tę cyfryzację. Mamy takie marzenie, że pomożemy w nowoczesny sposób zreformować wewnętrzne procesy urzędów – tak, żeby przyspieszyć ich pracę, ale nie przerzucać odpowiedzialności. Dlatego na dziś wyznaczamy sobie cele do 2030 roku, gdzie chcielibyśmy być na 60 000 stanowisk urzędniczych w codziennej pracy.

Skupiamy się też na tym, żeby poprawiać procesy wewnętrzne urzędów, czyli te, których nie widzi obywatel. Uważamy, że mObywatel i podobne inicjatywy dobrze rozwijają usługi, z których mieszkańcy korzystają bezpośrednio. To właśnie na nich zależy najbardziej wójtom, burmistrzom czy skarbnikom, bo to jest ta część, którą oceniają mieszkańcy. Natomiast usprawnianie wewnętrznych procesów wymaga bardzo dobrej znajomości tego, jak działa administracja i czym zajmuje się na co dzień. W Polsce jest bardzo mało firm, które łączą znajomość domenową (system administracyjny i prawo) oraz technologię na sensownym poziomie. Mamy taką ambicję, żeby się taką stać.

Jaka jest skala wdrożeń Waszego modelu? Macie na pewno dane, ile urzędów z tego korzysta.

Na naszej platformie jest obecne 62% wszystkich lokalnych jednostek samorządu terytorialnego w Polsce. Oczywiście w różnym stopniu nasycenia. Prawie cała ta populacja korzysta z naszego pierwszego produktu, który bardzo upraszczał prognozowanie finansowe JST.

W jakim stopniu ten model wspiera decyzje budżetowe i jaka jest penetracja
rynku.

Jesteśmy w całej Polsce. Z samego modułu budżetowego (stan na piątek) korzysta dokładnie 819 urzędów (na około 2800 wszystkich JST w Polsce), czyli co trzeci urząd korzysta z naszego modułu budżetowego.

Czemu tak chętnie z tego korzystają? Bo bardzo dobrze produkujemy efekty tego co wypracowano. Pozwalamy urzędnikom wyprodukować wszystkie niezbędne materiały i sprawozdania jednym kliknięciem po wprowadzeniu zmiany.

Dodatkowo układamy cały proces wewnętrzny. Skarbnik, który ma pod sobą na przykład 10 szkół, musi zebrać od nich zapotrzebowanie na środki finansowe. Wcześniej często było tak, że to skarbnicy robili tę pracę za szkoły, bo tam na miejscu ktoś nie umiał tego prawidłowo rozpisać albo źle policzył. Skarbnicy wykonywali masę pracy za inne osoby, bo po prostu chcieli mieć to dobrze zrobione na czas. My to rozwiązaliśmy produktowo – tak zaprojektowaliśmy system, żeby wymusić zebranie poprawnych danych bezpośrednio od szkół. To jest prawdziwa decentralizacja.

Uniemożliwiamy im popełnienie błędów przy wprowadzaniu danych – system nie przepuści ich przez walidację, dopóki wszystko nie będzie się zgadzać, ale robimy to poprzez prosty i zrozumiały interfejs. Staramy się implementować takie techniki UX, żeby ci ludzie się nie pogubili i wykonali swoją pracę poprawnie, odciążając skarbnika.

Jak wygląda rozwój Waszych produktów w dobie AI?

Dążymy do codziennego rozwoju i odpowiadaniu na konkretne potrzeby. Odtwarzamy ścieżkę tego, czym urząd się zajmuje. Wchodzimy w to coraz głębiej, razem ze skarbnikiem czy jego problemem budżetowym. To jest również księgowość, zarządzanie środkami, płynnością, ściągalność podatków, czyli wymiar. Mamy potworny problem w Polsce samorządowej ze ściągalnością podatków. Dlaczego? Bo nikt nigdy nie interesował się efektywnością wymiaru jako taką. Interesowało nas zawsze z perspektywy administracyjnej, czy procedura jest dochowana, czyli czy zrobiłeś to, co od ciebie prawo wymaga. A przecież jest masa miękkiego ściągania, które dzisiaj w biznesie są bardzo rozpropagowane i to działa.

Urzędy podążają za rynkiem tego, co znamy w biznesie, troszkę z opóźnieniem, z wielu przyczyn. Do dzisiaj nie przyjęła się szeroko rozumiana chmura w urzędach. Powodów jest wiele: problemy kompetencyjne w lokalnych urzędach, zła prasa czy sposób działania organów nadzorczych. Tak naprawdę dzisiaj NASK przy EZD, czyli przy systemie do zarządzania dokumentacją wewnętrzną, namawia do tego, żeby urzędy wchodziły w chmurę. To pokazuje, że jesteśmy kilka, kilkanaście lat za rynkiem.

Co to powoduje? Urzędom będzie dużo trudniej wchodzić w korzystanie z AI, bo mają przestarzałe systemy pozamykane lokalnie. Ktoś musi im pomóc przeskoczyć te kilka kroków, tak by stały się one organizacjami AI Native, które są w stanie używać sztucznej inteligencji do zaprzęgnięcia jej do procesów. To jest pierwsza faza tego, co się dzieje w AI – czyli to, że skarbnik czy urzędnik szuka odpowiedzi na pismo, korzystając z ChatGPT, Gemini, Claude czy innego narzędzia.

Tak naprawdę dźwignia organizacyjna, którą organizacje łapią i biznesy zaczynają łapać, pojawia się wtedy, kiedy sztuczna inteligencja robi pewne rzeczy. Oczywiście jest AI Act – rozporządzenie unijne w sprawie sztucznej inteligencji, dlatego nie możemy automatycznie podejmować decyzji dotyczących obywateli. Tam musi być człowiek, ale nadal mówimy o wpinaniu się do tej pętli. Dlatego urzędy będą musiały przejść chmurowienie, otwarcie swoich aplikacji i przejścia na nowocześniejsze standardy, bo inaczej nie będą w AI.

Wielu dostawców danych do urzędów wciąż zamyka swoje dane i mówi na przykład, że baza danych jest objęta prawem autorskim, mimo że dane włożył urząd. To pokazuje, że mamy jeszcze cały czas podejście z lat 90. Firmy zdobyły klienta i chcą tak bardzo go zatrzymać przy sobie, że nie pozwalają wyciągnąć danych. Mówiliśmy trochę wczoraj o vendor lock-inie, czyli uzależnieniu klienta od jednego dostawcy technologii w taki sposób, że wprowadzenie zmian staje się bardzo trudne. To jest taki najbardziej chamski sposób vendor lock-inu, który istnieje. Tak nie można. Musi wygrać silniejszy, urzędy będą musiały się przenieść. To się dzieje, tylko dosyć powoli. My mamy ochotę być takim kolejnym promykiem, który po prostu to rozpali trochę szybciej.

Z perspektywy zarządu – czy macie takie KPI, jak na przykład ARPU na stanowisko, gdzie chcielibyście je zwiększać? 

My jako firma mierzymy wszystko, co startupy zwykły mierzyć – począwszy od ARR-u (annual recurring revenue), przez koszt pozyskania klienta, po ARPU (average revenue per user). My mierzymy to per klient (urząd), bo user jest dalej, ale nie celujemy w te wskaźniki jako nasz cel główny. One zawsze są dla nas fazą wykonawczą i mierzą, czy udało nam się zrealizować to, co zaplanowaliśmy.

A co my planujemy? Planujemy zdobywanie aktywnych użytkowników, którzy rozwiązują naszym oprogramowaniem problemy w swojej pracy. Gdybyśmy wzięli to przez pryzmat Facebooka, powiedzielibyśmy, że mierzymy active users i to, jak często oni wracają, żeby wykonać akcję ponownie. My się optymalizujemy jako firma na to. I mówiąc o 60 000 urzędników, którzy codziennie pracują w 2030 roku – to jest dokładnie ta miara. Chcemy, żeby nasi aktywni użytkownicy w platformie szerokich produktów stanowili około 60 000 każdego dnia. Rozumiemy przez to użytkowników, którzy uprościli sobie dzięki nam pracę, czyli wykonali kluczową dla nich akcję. Potem wyniki typu ARPU rosną naturalnie, chociaż dzisiaj rosną, a potem zaczną spadać.

Dlaczego? Bo dzisiaj nabywamy bazę nowych klientów, a potem będziemy wkładali coraz większą liczbę aplikacji, coraz większą liczbę problemów prawdopodobnie w tej samej cenie. Więc to zacznie się potem obracać w drugą stronę, ale spowoduje coś innego – klienci będą bardziej przywiązani do tego, co robimy. To to jest kwestia dobrego dobrania miary i faktycznego wykonania zmiany w administracji. Dlatego chcemy ją mierzyć liczbą urzędników, którym pomagamy codziennie. Następnie da się to przełożyć na przykład, o ile skróciliśmy procedury w urzędach czy ile materiałów wyprodukowaliśmy, które normalnie musieliby zrobić ręcznie.

A ARR, popularna miara w ostatnich czasach?

Nasz ARR, czyli roczna wartość powtarzalnych generowanych przychodów wynosi 98%. Tak naprawdę prawie cała firma jest oparta na nim. W zasadzie, poza dzisiejszym eventem, my nie fakturujemy niczego innego poza ARR. Ten event jest jedynym wyjątkiem, najchętniej byśmy go przenieśli do fundacji, żeby nie barwił wyniku przychodowego, bo to jest duże wydarzenie. On ma jakiś wpływ, w tym roku większy niż w zeszłym, ale te 96-98% to na pewno był czysty ARR zawsze. To było naszym celem od jakiegoś czasu.

Czy planujecie współpracę z podobnymi firmami w Europie, żeby robić to na ponadnarodowym poziomie? Czy w ogóle myślicie o tym, żeby nie wspierać potencjalnych konkurentów w przyszłości?

Ja nie ukrywam, że próbowałem dwa, trzy lata temu zrobić pierwszy rekonesans po Europie, żeby sprawdzić, co dobrego istnieje i czy są firmy myślące podobnie jak my. Pojechaliśmy na przykład na targi do Berlina, gdzie zebrał się niemiecki sektor publiczny. Zobaczyliśmy tam systemy do odczytywania faksów. Poziom pesymizmu, który usłyszeliśmy od lokalnych firm robiących oprogramowanie na rynek niemiecki, był zatrważający. Większość firm w ogóle nie odpisała mi na maile czy wiadomości na LinkedInie.

Wtedy nie znalazłem nikogo, kto chciałby wejść w głębszą współpracę, ale podejrzewam, że bariera językowa też miała znaczenie, bo szukałem głównie anglojęzycznych kontaktów. Trafiliśmy na organizację PUBLIC, która ma siedzibę w Londynie i zajmuje się wspieraniem cyfryzacji oraz wdrażaniem nowych technologii w sektorze publicznym. Współpracuje z Komisją Europejską, Mediolanem, z urzędem miasta w Lizbonie czy uniwersytetami. Zapisałem się na ich kongres, żeby zobaczyć, na jakim poziomie jest ich myślenie. No i uznaliśmy na razie, że powinniśmy to robić sami. Tak długo, jak możemy, będziemy działać samodzielnie, a potem prawdopodobnie będziemy szukać lokalnych podmiotów do przejęcia na fali standaryzacji przepisów unijnych.