Firmy z Doliny Lotniczej, klastra lotniczego na Podkarpaciu, prowadzą programy edukacyjne dla dzieci z okolicznych szkół. Inwestują w ludzi dwadzieścia lat przed tym, zanim ci trafią na rynek pracy, bez gwarancji, że będą oni kontynuować karierę w ich strukturach. Dziś klaster skupia ponad 180 podmiotów i koncentruje blisko 90 procent polskiego przemysłu lotniczego, a rekrutacja nie jest tym, co spędza jego menedżerom sen z powiek. Autorką artykułu jest Ewa Szczepkowska, sr. Manager, Global People Operations, Dynatrace.
Powód, dla którego takie podejście się opłaca, jest prosty. Przez jedenaście lat obserwowałam tę logikę od środka, pracując w HR w Jeppesen, spółce należącej do Boeinga. W lotnictwie kompetencja powstaje latami: certyfikacje, sieć poddostawców, inżynierowie z dekadami doświadczenia w jednej specjalizacji. Wszystko, co do odpowiedniego rozwoju wymaga tak znacznej ilości czasu, zyskuje na wartości tym bardziej, im dłużej pozostaje w jednym miejscu. Właśnie dlatego warto zaczynać wcześnie i stawiać na aspekt lokalny.
Sektor oprogramowania funkcjonuje na tej samej zasadzie, choć kodu, w przeciwieństwie do lotnictwa, nie certyfikuje żaden urząd. Rolę certyfikatu pełnią tu lata spędzone nad jednym systemem. Ludzie rozwijający ten sam komponent platformy pracującej w środowiskach produkcyjnych na całym świecie znają zależności, których nie ma w żadnej dokumentacji. Tej wiedzy się nie rekrutuje, tylko buduje, a każdy jej rok zwiększa wartość zespołu dla produktu, nad którym pracuje. Narzędzia AI potrafią dziś przejrzeć setki aplikacji w kilka minut, ale nie zastąpią budowanego latami doświadczenia. Rekrutację da się częściowo zautomatyzować, czasu, w którym ludzie uczą się systemu, już nie.
Technologia ruszyła w świat, zespół urósł
Gdańsk ma na to własny przykład. Syntezator mowy Ivona powstał jako projekt dwóch studentów Politechniki Gdańskiej, który w 2013 roku został wykupiony przez Amazon. Stworzona w Polsce technologia stała się fundamentem głosu Alexy, a zespół, który ją zbudował, pozostał w mieście i rozwija się tam do dziś. Lokalna kompetencja nie skończyła się wraz z przejęciem – zyskała globalny produkt, na którym może pracować.
Tak właśnie rośnie regionalna pula talentów. Inżynierowie pracujący przy wymagających produktach przekazują to doświadczenie dalej: współpracownikom, osobom, które wdrażają i mentorują, a często także innym firmom w regionie albo własnym przedsięwzięciom. Kompetencja powstała w jednym miejscu zwykle właśnie tam się kumuluje.
Gdzie kształci się następne pokolenie?
Najpewniejszy sposób na zbudowanie lokalnej kompetencji zaczyna się w szkole i na uczelni. W niemieckim sektorze małych i średnich przedsiębiorstw kształci się ponad milion uczniów zawodu, czyli ponad dziewięciu na dziesięciu wszystkich w kraju. Polskie IT dopiero zaczyna korzystać z tego modelu. Google, które posiada w Polsce swoje największe centrum inżynieryjne w Unii Europejskiej i blisko trzy tysiące pracowników, podpisało niedawno czteroletnią umowę z Wydziałem Matematyki, Informatyki i Mechaniki Uniwersytetu Warszawskiego na lata 2026-2030.
Dynatrace robi to samo w Gdańsku. Na Uniwersytecie Gdańskim prowadzimy zajęcia z wykorzystaniem autorskiej platformy dydaktycznej Observability Foundations. Studenci pracują na tym, jak zachowuje się rzeczywisty system produkcyjny, czyli na wiedzy, którą zwykle nabiera się dopiero w pracy. Na Politechnice Gdańskiej współtworzymy kurs, podczas którego studenci rozwiązują problemy zgłoszone przez zewnętrzne firmy i prezentują efekty przed odbiorcami spoza struktur uczelni. Zajęcia, które prowadzę na studiach podyplomowych HR Manager na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, pozwalają mi spojrzeć na to z drugiej strony: jak o kompetencji budowanej latami myślą ludzie, którzy w przyszłości będą projektować procesy rekrutacji i rozwoju. To HR tworzy procesy, które taką kompetencję albo chronią, albo ukracają.
Sprawdzian dojrzałości
Dolina Lotnicza pokazuje, jak wygląda branża, która zapuściła korzenie. Zasila kadrami nie tylko siebie, ale też firmy, które jej nie budowały, i robi to zarówno w latach dobrych, jak i tych chudszych. Polskie IT jest na początku tej drogi. AI czyni skrót kuszącym: skoro narzędzia przejmują zadania na wejściu, po co w ogóle zatrudniać i szkolić juniorów? Organizacja, która przestaje budować te kompetencje, krótkoterminowo obniża koszty, zaciąga jednak dług juniorski, który kilka lat później wraca do niej w postaci luki w zapleczu kadry kierowniczej. Student, który dziś na zajęciach pracuje na rzeczywistym systemie, za dziesięć lat będzie współdecydował o tym, jak i gdzie powstają najnowsze rozwiązania technologiczne. To, co będzie wtedy umiał, zależy od tego, kto uczy go teraz i od tego, czy organizacje zostawią mu przestrzeń na naukę w pracy.
