Beata Zawiszowska, prezes zarządu Grenevia, w rozmowie z ISB o aktualizacji kierunków strategicznych spółki.
1. Jak podsumuje Pani realizację kierunków strategicznych ogłoszonych przez spółkę w maju 2021 roku?
Ostatnie cztery lata to dla Grenevii czas dywersyfikacji działalności i budowy zrównoważonego holdingu inwestycyjnego. Skutecznie weszliśmy w trzy nowe segmenty poza tradycyjnym dla nas przemysłem wydobywczym.
Z uwagi na dynamicznie zmieniający się rynek w tych obszarach, z którym musieliśmy się zmierzyć, wciąż pozostaje wyzwaniem poziom marż w segmentach OZE i e-mobilności, nad czym sukcesywnie będziemy pracować. Z drugiej strony utrzymaliśmy poziom marż w segmencie maszyn dla przemysłu wydobywczego oraz w elektroenergetyce.
Jesteśmy też bardzo blisko osiągnięcia celu w zakresie udziału przychodów zależnych od sektora węgla energetycznego. Na koniec 2024 roku było to 37% – co oznacza, że w ciągu 4 lat zeszliśmy o 27 punktów procentowych. W zakresie wskaźnika dług netto/EBITDA, jesteśmy na bezpiecznym poziomie poniżej założonego 2,0.
Zrealizowaliśmy również strategiczną decyzję o wyjściu z segmentu logistyki i przeładunku poprzez sprzedaż Grupy Famak. W obszarze nieruchomości również zrealizowaliśmy założenia – sprzedaliśmy szereg zbędnych nieruchomości ze znaczącym zyskiem oraz częściowo wynajęliśmy powierzchnie, które pozostały w naszym portfelu i nie są obecnie wykorzystywane przez nasze spółki.
Grenevia ma dziś solidne fundamenty do dalszego rozwoju i dywersyfikacji. Wiemy jakie wyzwania stoją przed nami w poszczególnych segmentach. Rynek nas nie rozpieszcza, ale jesteśmy bogatsi o szereg doświadczeń, mamy świadomość dynamiki zmian i przygotowujemy Grenevię na dalszy konsekwentny proces transformacji.
2. Dlaczego zatem aktualizacja kierunków strategicznych?
To naturalny krok – od ogłoszenia kierunków strategicznych minęły cztery lata, a w tym czasie otoczenie rynkowe, regulacyjne i właścicielskie uległo istotnym zmianom. W samym segmencie PV doszło do zmiany struktury właścicielskiej – wyjście mniejszościowego inwestora umożliwiło przedefiniowanie podejścia strategicznego.
Równocześnie zmieniły się warunki makroekonomiczne, dlatego dostosowujemy kierunki działania do aktualnych realiów, możliwości i potencjału wzrostu – konieczna była aktualizacja priorytetów i szersze spojrzenie, aby w pełni wykorzystać nasze zasoby i odpowiadać na nowe wyzwania oraz szanse rynkowe.
3. Na rozwój jakich segmentów stawiacie w kolejnych latach?
Grenevia, w odpowiedzi na postępującą transformację energetyczną kraju, skupi się na rozwijaniu projektów OZE i magazynów energii, e-mobilności oraz rozwoju technologii wiatrowych, a także istotnej w kontekście rozwoju całego OZE, elektroenergetyki. Spółka będzie poszukiwała inwestycji, które pozwolą maksymalizować posiadane kompetencje energetyczne w Grupie.
W obszarze projektów OZE będziemy koncentrować się na reorganizacji działalności i dywersyfikacji portfela – m.in. poprzez rozwój projektów wiatrowych i magazynowych. Jeśli chodzi o magazyny energii, naszym celem jest budowa silnych kompetencji w zakresie produkcji rozwiązań dla rynku przemysłowego. W segmencie serwisowym chcemy zbudować istotną pozycję w obszarze niezależnego serwisu OZE w Polsce – oferując pełen zakres usług dla PV, wiatru i magazynów.
Jeśli chodzi o maszyny i urządzenia dla energetyki planujemy dalsze budowanie
pozycji dostawcy zaawansowanych rozwiązań inżynieryjnych wspierających
transformację i rozdział energii. W obszarze e-mobilności zwiększamy skalę działania i dywersyfikujemy źródła przychodów. W zakresie maszyn dla przemysłu wydobywczego skoncentrujemy się na utrzymaniu udziałów rynkowych i ew. rozszerzaniu działalności o nowe segmenty wydobycia. Będziemy inwestować również w synergiczne gałęzie przemysłu, które uzupełniają nasz łańcuch wartości i wzmocnią ofertę dla klientów w tych obszarach. To kierunek, który pozwoli nam wykorzystać nasze kluczowe kompetencje. Będziemy szukać kontraktów i spółek, które uzupełnią nasze obecne biznesy, rozbudują łańcuch wartości, poszerzą ofertę i odpowiedzą na zmieniające się potrzeby klientów – np. w obszarze alternatywnych surowców.
Planujemy również rozwijać segment nieruchomości, który powoli odzyskuje utraconą w czasie pandemii dynamikę. To obszar, który generuje przewidywalne przychody i powinien równoważyć bardziej cykliczne wpływy z działalności przemysłowej. Rynek nowoczesnych biur w Polsce, zwłaszcza w miastach regionalnych, powoli odbudowuje się po kryzysie i już wykazuje oznaki stabilizacji i w najbliższych dwóch latach powinien wrócić na ścieżkę wzrostu. Mamy duże doświadczenie w tym segmencie, które chcemy wykorzystać. Zrealizowaliśmy w ciągu ostatnich lat ponad 90 udanych transakcji sprzedaży nieruchomości o łącznej wartości około 200 mln zł, osiągając premię na poziomie ok. 40% względem wartości rynkowej. Posiadamy również około 30 000 m² wynajmowanej powierzchni poprzez spółkę zależną Grenevii – DE Estate.
4. Jak chcecie zrealizować poszczególne kierunki strategiczne – poprzez M&A
czy rozwój organiczny?
Naszą przewagą są zarówno silne kompetencje operacyjne, jak i stabilne zaplecze finansowe. Mamy duże doświadczenie w transakcjach M&A, restrukturyzacji, optymalizacji procesów i budowaniu synergii. Dobrze rozumiemy sektor energetyczny, a nasza strategia ESG została skutecznie wdrożona i przynosi realne efekty. Z drugiej strony, kluczowe znaczenie ma dla nas wsparcie TDJ jako stabilnego inwestora strategicznego.
5. Jaką drogę przeszła Grenevia od 2020 i gdzie chcecie być w 2030?
W 2020 roku Grenevia działała w dwóch segmentach – maszynach dla przemysłu wydobywczego oraz logistyce i przeładunku. Od tego czasu przeszliśmy znaczącą transformację. Dzisiaj nasz model obejmuje już pięć segmentów, w tym development projektów OZE, e-mobilność, elektroenergetykę, energetykę wiatrową oraz nasz biznes maszynowy. Naszym celem do 2030 roku jest przekształcenie Grenevii w zdywersyfikowany holding inwestycyjny.
Chcemy, by wszystkie segmenty nie tylko generowały dodatnią marżę EBITDA, ale również zapewniały stabilność przepływów pieniężnych w całej Grupie. Dążymy też do dalszego ograniczania zależności od sektora węgla energetycznego – do poziomu poniżej 25% przychodów oraz do utrzymania bezpiecznego poziomu zadłużenia dług netto/EBITDA poniżej 3. To wszystko ma służyć budowie silnej, nowoczesnej organizacji, która odpowiada na potrzeby transformującej się gospodarki.
