BCG o potencjale i przyszłości banków w Polsce

Franek Hutten Czapski BCG
Franek Hutten Czapski BCG

W nowej normalności, która nastąpi po kryzysie związanym z pandemią koronawirusa, sektor bankowy w Polsce będzie jeszcze bardziej zmuszony do zwiększenie efektywności i poprawy pozycji kosztowej. Jednym ze źródeł zwiększenia efektywności będą kolejne fuzje. Innym obszarem, gdzie banki będę musiały bardzo szybko dopasować się do nowej sytuacji są zmiany w polityce kredytowej, z nowym podejściem sektorowym oraz większym wykorzystaniem zaawansowanej analityki, ocenia w rozmowie z ISBnews Managing Director & Senior Partner, Chairman BCG w Polsce, Head of BCG Gamma & Platinion na region CEE, Franciszek Hutten-Czapski.

Jednak – według niego – system bankowy zachowa swoją wyjątkową pozycję i pozostanie nadal kluczową dźwignią rozwoju gospodarczego.

Polska cały czas jest małym rynkiem, więc spodziewam się jeszcze kilku fuzji, ponieważ skala ma ogromne znaczenie, znacząco zwiększa efektywność sektora i powoduje, że polski sektor staje się bardziej konkurencyjny” – powiedział Hutten-Czapski w rozmowie z ISBnews.

Łukasz Rey Boston Consulting Group
Łukasz Rey, Boston Consulting Group

Konsolidacja w sektorze będzie wynikiem „gigantycznej presji” na wyniki, dodał Managing Director & Partner w BCG Łukasz Rey.

W tej sytuacji sektor może starać się ratować koszty ryzyka, może starać się ratować poziom sprzedaży, ale przede wszystkim – nacisnąć na optymalizację kosztową. A największa optymalizacja kosztowa w sektorze bankowym jest możliwa w wyniku fuzji i przejęć, gdzie następuje radykalna obniżka kosztów, taka, która jest nierealna w optymalizacji realizowanej organicznie, gdzie bank może obniżyć bazę kosztową o ok. 15-20%, radykalnie zmniejszając swoją sieć. Natomiast w przypadku fuzji można liczyć na zmniejszenie bazy kosztowej przejmowanych aktywów o 50%” – powiedział Rey w rozmowie ISBnews.

Według niego, w Polsce nadal jest za dużo banków i można oczekiwać, że w szczególności najmniejsi gracze podejmą teraz ostatnią próbę zbudowania skali – albo też staną się przedmiotem konsolidacji.

Mamy kilka banków, które miały problemy przed kryzysem, a kryzys wyłącznie te problemy nasilił. Wobec nich będą jeszcze bardziej potrzebne działania sanacyjne. Pytanie, czy poradzą sobie samodzielnie. Teoretycznie tak, ponieważ nadzór zniósł ostatnio wiele wymogów, ale czy to oznacza, że bez działań typu M&A bądź silnych działań restrukturyzacyjnych będą zdrowe – wątpię. Pewnie na początku każdy z nich podejmie próby działań restrukturyzacyjnych, ale myślę, że w większości przypadków skończy się dalszą konsolidacją rynku” – stwierdza Rey.

Hutten-Czapski zwraca uwagę, że silne strony banków powinny pozwolić im odnaleźć się w sytuacji nowej normalności.

Możemy wygrać efektywnością i rozwiązaniami cyfrowymi, a także rozumieniem w zakresie bankowości korporacyjnej tego, jak kredytować, dlatego, że nastąpi przetasowanie w gospodarce. Niektóre branże będą się rozwijały bardzo szybko – widzimy to na niektórych rynkach, które zmagały się z COVID-19 wcześniej, np. w Azji. Firmy zajmujące się e-commerce będą ponadprzeciętnie prosperować, natomiast będą branże z trudnościami. Dlatego w tej nowej normalności banki powinny zrozumieć, jak będzie wyglądało otoczenie gospodarcze i jakie sektory są sektorami przyszłości, w jakie sektory można inwestować poprzez ich kredytowanie, żeby jeszcze bardziej napędzać je i polską gospodarkę” – powiedział chairman BCG w Polsce.

Niezbędne będą zmiany w polityce kredytowej, inne podejście sektorowe – dlatego, że może się okazać, iż w niektórych sektorach będą pewne wyzwania, np. w sektorach związanych z transportem globalnym, a niektóre będą bardzo szybko się rozwijały” – dodał.

Według Reya, dla banków kluczowe jest spojrzenie sektorowe, ale ważne jest też drugie spojrzenie – jak konkretnie klient z poszkodowanej branży sobie radzi w kryzysowej sytuacji. W tym pomocna będzie zaawansowana analityka danych.

Banki powinny dużo lepiej zrozumieć sytuację swojego konkretnego klienta, wykorzystując analitykę danych, szczególnie, żeby zobaczyć, jak radzą sobie ich klienci z zagrożonych sektorów, np. z HoReCa. Niektóre restauracje postawiły na dostawy żywności, więc bezsensowne byłoby zawieszanie linii kredytowych, wycofywanie finansowania tego typu klientom, którzy mogą przetrwać tę sytuację. Są bardzo różni klienci, m.in. tacy, którzy odbudują swoje przychody, jak tylko restrykcje zostaną zdjęte, np. warsztaty samochodowe. Ale są też takie firmy, które utraciły przychody i ich nie odzyskają, ale kiedyś klienci do nich wrócą, np. kręgielnie. Są i takie, które nawet wtedy będą miały niższe przychody niż przed kryzysem, np. turystyka. Tak więc kluczowe jest dla banków spojrzenie sektorowe, ale też drugie spojrzenie – jak konkretnie klient z poszkodowanej branży sobie radzi. W przypadku dużych korporacji i tak każdy z klientów jest analizowany osobno, ale to podejście jest szczególnie ważne w przypadku mikrofirm i MŚP, żeby używać zaawansowanej analityki danych w oparciu o big data. Dopiero wtedy można podjąć decyzję, jak do tych klientów podchodzić” – wyjaśnił.

Według niego, obecne kłopoty większości sektorów usługowych nie muszą oznaczać, że przyszła linia demarkacyjna w polityce kredytowej banków przebiegała pomiędzy sektorem usług a sektorem wytwórczym.

Pewnie duży znak zapytania będzie postawiony przy finansowaniu nowych projektów inwestycyjnych w segmencie galerii handlowych. Naturalnie, pewnie każdy bank będzie chętniej inwestował w projekty biotechnologiczne czy gamingowe. Jednocześnie będzie cała masa ‚klasycznych’ sektorów, które będą mogły się w ciekawy sposób rozwijać w związku z tym, co spowoduje COVID-19, gdyż koronawirus może doprowadzić do tego, że będą skrócone łańcuchy wartości we wszystkich sektorach. Pandemia pokazała, że w bardzo globalnym świecie łańcuchy dostaw są bardzo wrażliwe. Nie wieszczyłbym końca globalizacji, ale myślę, że wydarzą się jakieś działania dywersyfikacyjne, żeby zabezpieczyć sobie ciągłość produkcji. Pod tym względem Polska, która jest dużym zapleczem siły roboczej, w miarę taniej, o dość wysokim stopniu zinformatyzowania, może być potencjalnym beneficjentem skracania tych łańcuchów wartości i banki mogą się przyczynić do finansowania tego typu projektów. To będzie elementem tej nowej rzeczywistości” – wskazał partner w BCG.

Nowa normalność to trzeci, ostatni etap walki z kryzysem wywołanym przez COVID-19.

Nasze podejście składa się z trzech etapów. Pierwszy to ‚firefighting’, czyli gaszenie pożarów; drugi – to działania w średnim terminie, które mają zapewnić działalność biznesową; trzeci etap, w dłuższym terminie to ‚post recovery’, czyli przygotowanie się na odbicie i na nową normalność. Banki w Polsce są na pewno już w tym środkowym etapie” – powiedział Rey.

W ramach tego środkowego etapu kluczowe działania to zabezpieczenie kosztów ryzyka, czyli mądre poinstruowanie zarówno swoich sprzedawców, jak i służb ryzyka co do tego, jakiego typu ryzyko jest akceptowalne, jak w ogóle analitykę ryzyka będziemy prowadzić. Druga rzecz to radykalna migracja klientów do kanałów zdalnych – zarówno ze względów obsługowych, co jest dla nich po prostu bezpieczniejsze, jak i sprzedażowych, bo w tej chwili klienci nie przychodzą już do oddziałów po produkty. Trzecie wyzwanie to co zrobić z placówkami, które są w tej chwili puste i w jaki sposób zareagować w średnim terminie. Czwarty punkt istotny dla banków to jakie można podjąć działania optymalizujące koszty. To są kluczowe działania w celu budowania przyszłej rentowności” – wyliczył partner w BCG.

BCG w swoich analizach rekomenduje, aby banki zidentyfikowały ograniczoną liczbę priorytetów, które mogą przynieść konkretny zwrot w ciągu 12 do 15 miesięcy. Według firmy, banki powinny dokonać przeglądu swoich portfeli, aby sprawdzić, którzy klienci w dotkniętych kryzysem sektorach są najbardziej narażeni. Analiza marży EBITDA, wolnych przepływów gotówkowych oraz struktury kosztów może pomóc bankom oszacować wewnętrzną „wrażliwość” bilansu spółki. Powinny także dokonać przeglądu głównych wskaźników finansowych i płynnościowych.

System bankowy zachowa swoją wyjątkową pozycję, zawsze będzie główną dźwignią rozwoju gospodarczego – kredytowanie małych i dużych firm, jak też osób prywatnych, pomnażanie ich środków, ułatwianie przelewów, płatności – na pewno będzie grał ogromna rolę, natomiast faktycznie fundamentalnie się zmieni. Będzie jeszcze bardziej cyfrowy, efektywny kosztowo, skonsolidowany i będzie miał nowe podejście do kredytowanie wykorzystując dużo bardziej zaawansowaną analitykę” – podsumował Hutten-Czapski.

Tomasz Oljasz