Arkadiusz Kaczmarek, Head of Industrial & Engineering Business Unit w Sandler Training Polska, w komentarzu eksperckim dla ISBtech o jak firma z branży automatyki przemysłowej odbudowała sprzedaż od fundamentów.
Regionalny integrator systemów automatyki przemysłowej – swoją pozycję rynkową zbudował głównie dzięki jakości technicznej produktów i lojalności długoletnich klientów.
Firma weszła jednak w etap, w którym organiczny wzrost oparty na reputacji przestał
wystarczać: rynek się konsolidował, pojawiały się nowe podmioty z ofertami
dyskontowymi, a marże na projektach zaczęły erodować.
Właściciel i zarząd dostrzegli, że dalszy rozwój wymaga profesjonalizacji procesu sprzedaży – a nie tylko kolejnych inwestycji w portfolio technologiczne. Zatrudniające ok. 120 osób przedsiębiorstwo od kilkunastu lat dostarcza rozwiązania z zakresu sterowania procesami, robotyki i wizualizacji dla klientów z sektora produkcyjnego – od zakładów przetwórstwa spożywczego po branżę metalurgiczną.
Problem wyjściowy
Przed rozpoczęciem współpracy z zewnętrznym konsultantem Sandlera organizacja sprzedażowa TechDrive funkcjonowała w trybie, który można nazwać „sprzedażą reaktywną”. Handlowcy – wywodzący się w większości ze ścieżki technicznej – obsługiwali przychodzące zapytania, realizowali wyceny i uczestniczyli w przetargach.
Kluczowe symptomy problemu były następujące. Cykl sprzedaży wynosił średnio 6–9 miesięcy, a znaczna część ofert ginęła bez odpowiedzi lub kończyła się decyzją „zostajemy przy obecnym dostawcy”. Konwersja z oferty na zamówienie oscylowała wokół 18–22% – przy benchmarku branżowym na poziomie 30–35%. Pipeline był w praktyce listą złożonych wycen, a nie zbiorem kwalifikowanych szans sprzedażowych.
Najbardziej dotkliwym problemem był jednak brak przejrzystości zarządczej. Kiedy dyrektor sprzedaży pytał o prognozę na kolejny kwartał, odpowiedź zależała od intuicji konkretnego handlowca, a nie od ustrukturyzowanych danych. Nikt nie potrafił powiedzieć, dlaczego niektóre projekty wygrywano, a inne przegrano – bo nikt tego systematycznie nie analizował.
Diagnoza – gdzie naprawdę leżał problem
Praca diagnostyczna, przeprowadzona w pierwszych tygodniach współpracy, obejmowała
indywidualne rozmowy z handlowcami, obserwację spotkań z klientami oraz analizę
historycznych danych sprzedażowych (o ile były dostępne w ustrukturyzowanej formie – a były dostępne tylko częściowo).
Wyniki były jednoznaczne: organizacja nie miała problemu ze znajomością produktu ani z relacjami z klientami. Miała problem z brakiem wspólnego języka sprzedaży i brakiem procesu, który pozwalałby oceniać jakość szansy sprzedażowej w sposób obiektywny.
Zidentyfikowano trzy fałszywe przekonania głęboko zakorzenione w kulturze firmy:
Po pierwsze – „dobra oferta techniczna sprzedaje się sama". Handlowcy wkładali ogromny wysiłek w przygotowanie dokumentacji technicznej dla klientów, którzy nigdy nie zamierzali zmienić dostawcy i traktowali wycenę TechDrive jako narzędzie do negocjacji z obecnym partnerem.
Po drugie – „długa relacja = lojalność”. Wieloletnia obecność w portfelu klienta była utożsamiana z bezpieczną pozycją. W praktyce część tych relacji była powierzchowna: firma dostarczała komponenty, ale nie była postrzegana jako partner strategiczny w decyzjach inwestycyjnych.
Po trzecie – „wygrywamy ceną albo techniką". Analiza przegranych przetargów pokazała, że w ponad połowie przypadków klient nie potrafił wskazać wyraźnej różnicy technicznej między ofertami. Decyzja zapadała na podstawie zaufania, sposobu prowadzenia rozmowy i poczucia, że dany dostawca rozumie jego biznes – a nie wyłącznie parametrów technicznych.
Część I: Proces transformacji / wdrożone działania
Transformacja została zaplanowana jako program 12-miesięczny, podzielony na trzy fazy.
Faza I – Fundament (miesiące 1–3)
Pierwszym krokiem było wprowadzenie wspólnego języka sprzedaży opartego na metodyce
Sandlera. Kluczowym elementem nie było szkolenie produktowe – kompetencji technicznych handlowcom nie brakowało – lecz zmiana sposobu myślenia o roli handlowca: z eksperta technicznego udzielającego odpowiedzi na doradcę, który zadaje właściwe pytania.
Równolegle wdrożono prosty, ale konsekwentnie stosowany system kwalifikacji szans sprzedażowych. Każda okazja w pipeline musiała przejść przez zestaw kryteriów: czy znamy rzeczywisty problem biznesowy klienta? Czy rozmawiamy z osobą decyzyjną? Czy klient ma budżet i harmonogram? Czy mamy powody sądzić, że jesteśmy preferowanym dostawcą, czy tylko jednym z kilku odpytanych?
Efektem tej fazy było – po raz pierwszy w historii firmy – realne oczyszczenie pipeline. Z listy kilkudziesięciu pozycji zostało kilkanaście, ale za to faktycznie rokujących.
Faza II – Zmiana nawyków (miesiące 4–8)
Drugi etap skupił się na zmianie codziennych nawyków handlowców i sposobu prowadzenia
spotkań z klientami. Wprowadzono regularne sesje coachingowe w formacie „call review – omawianie konkretnych rozmów, nie ogólnych kompetencji. Handlowcy uczyli się prowadzić rozmowy eksploracyjne zamiast prezentacyjnych: zamiast pokazywać katalog rozwiązań, zaczęli zadawać pytania o konsekwencje biznesowe problemu klienta.
Dyrektor sprzedaży przeszedł równolegle program dla menedżerów: jak prowadzić skuteczny coaching handlowy, jak czytać pipeline krytycznie i jak rozmawiać z handlowcem o jakości szansy – bez oceniania osoby.
Faza III – Proces i mierzalność (miesiące 9–12)
W ostatniej fazie skupiono się na trwałości zmian. Wdrożono dashboardy sprzedażowe monitorujące nie tylko wyniki (przychód, liczba zamówień), ale przede wszystkim aktywności wyprzedzające: liczba nowych rozmów kwalifikacyjnych, wskaźnik przejścia z etapu „eksploracja” do „oferta”, średni czas cyklu per segment klientów.
Wprowadzono cykl kwartalnych przeglądów strategii rynkowej – spotkań, na których zarząd, dyrektor sprzedaży i konsultant wspólnie oceniali, czy kierunek działań jest właściwy, i korygowali priorytety. Za kilka dni opublikujemy drugą część case study, gdzie autor opisze, jakie były potknięcia transformacji w TechDrive i jakie zmiany w sprzedaży odnotowano w firmie.
