Rafał Kozłowski, prezes Asseco Enterprise Solutions (AES) i następca Adama Górala na fotelu prezesa Asseco Poland od 2027 roku, w rozmowie z ISBtech o pracy wykonanej w AES, jego ocenie rozwoju sztucznej inteligencji i kwestii sukcesji na czołowym stanowisku federacyjnej grupy IT.
Na początek podsumujmy Twoje działania w Asseco Enterprise Solutions.
Cztery lata temu przeszedłem do spółki Asseco Enterprise Solutions, zrzeszającej firmy z Grupy Asseco zajmujące się systemami ERP. Celem, który sobie wówczas postawiłem było zdynamizowanie wzrostu tego obszaru Grupy, systematyczne utrzymywanie innowacyjności na rynku i wprowadzanie nowych produktów.
Jestem zadowolony, bo w niełatwych czasach udaje nam się bardzo ładnie rosnąć. Jednocześnie namówiłem liderów poszczególnych spółek, żeby otworzyli się na najlepsze praktyki pozostałych firm, które wchodzą w skład naszego holdingu i to rzeczywiście zaczyna działać. Widzę to zarówno na poziomie inspirowania się wzajemnie w kwestii rozwoju produktów, poprawiania UX, jak i efektywności działania, co przekłada się na poprawę rentowności.
Jakie wytyczne zostawisz swojemu następcy?
Decyzja o tym kto będzie moim sukcesorem w AES jest jeszcze przede mną. Na razie
koncentruję się na tym, żeby liderzy poszczególnych spółek mieli wytyczone kierunki
działania i cele, które będą dalej realizować.
Czy pracujecie nad nowymi produktami, które mają szansę pojawić się na rynku i dopełnić lub zdynamizować portfolio?
Tak — to dzieje się cały czas. Równolegle rozwijamy istniejące produkty i wprowadzamy
nowe. Dobrym przykładem jest BusinessLink, samodzielna aplikacja powstała w odpowiedzi
na wymagania KSeF.
W naszej branży kluczowe jest budowanie rozwiązań na nowoczesnych, sprawdzonych i
szeroko wspieranych technologiach. Nie robimy tego dla samej „nowości”, lecz po to,
by utrzymywać niski dług technologiczny, zapewniać wysoki poziom bezpieczeństwa i
móc regularnie aktualizować elementy platformy. To realnie wdrażamy u klientów i, jak
wynika z naszego doświadczenia, jest to jedyna skuteczna droga.
Równocześnie rozszerzamy funkcjonalności: mamy w portfolio produkty rozwijane od 30 lat i dbamy, by ewoluowały mądrze. Coraz częściej wykorzystujemy AI tam, gdzie przynosi wymierną wartość, pamiętając, że wymaga to rozwagi, jakości danych i konsekwentnych praktyk bezpieczeństwa. Z tą wymierną wartością bywa jednak różnie.
Dlaczego?
Cały czas szukamy konkretnych zastosowań AI, które wnoszą namacalną wartość. Duże
modele językowe (LLM) działają najlepiej, gdy mają dostęp do aktualnej bazy wiedzy i
mogą szybko podać ludziom odpowiedź w naturalnym języku. Sięgamy po RAG, czyli architekturę, w której model najpierw wyszukuje właściwe treści, a potem generuje
odpowiedź. To ułatwia życie i oszczędza czas. Czy to pełna automatyzacja i gwarancja
natychmiastowych oszczędności? Nie zawsze, ale w dobrze dobranych procesach efekty
są wyraźne.
Jak oceniasz model firmy aplikacyjnej z ekosystemem wdrożeniowym jak np. SAP w kontekście Asseco?
W niektórych naszych firmach obowiązuje właśnie taki model. W Polsce oferujemy
rozwiązanie Wapro dla małych i średnich przedsiębiorstw. Asseco Business Solutions jest
producentem tego rozwiązania, natomiast ma szeroką sieć partnerską, która odpowiada za
wdrożenia. W Softlab jest trochę inaczej, więcej jest wdrożeń realizowanych bezpośrednio
przez Asseco Business Solutions. W Czechach mamy z kolei szeroką sieć partnerów
wdrożeniowych oferujących usługi dla MŚP. Mamy różne modele dla różnych rynków.
Pozwala nam to być bliżej naszych klientów i lepiej zrozumieć problemy, z którymi się mierzą, szczególnie tam, gdzie oferujemy rzeczywiście ustandaryzowany produkt.
Jaka teraz jest skala biznesu Asseco Enterprise Solutions? Jak on rośnie i jaką chcesz, żeby trajektorię utrzymał?
Idziemy na 245 mln euro przychodów i 49 mln euro EBIT za ten rok, myślę, że to wielki
sukces wszystkich naszych zespołów. Mamy ambicje, żeby w przyszłym roku dalej rosnąć.
Jest na to potencjał, bo obserwujemy duże zainteresowanie naszymi produktami ze strony
klientów.
A koncepcja wprowadzenia Asseco Enterprise Solutions na giełdę?
Ten projekt, na ten moment, jest odłożony na półkę. Mamy notowane na GPW Asseco
Business Solutions. W tej spółce udało się wprowadzić program motywacyjny częściowo
oparty o akcje, więc grupa osób z kluczowej kadry menedżerskiej jest również
akcjonariuszami w tej spółce. To jest jedno z pierwszych podejść w naszej Grupie do takiego sposobu motywowania ludzi i zobaczymy, jakie to przyniesie efekty. Na razie jesteśmy zadowoleni, ponieważ obserwujemy bardzo dobry rozwój całej spółki i myślenie
długoterminowe u kadry menedżerskiej. Oni też są zadowoleni z tego modelu, również pod
kątem finansowym.
Czy są za to plany, żeby tę grupę ERP jeszcze bardziej integrować, czy bardziej jest to właśnie federacyjna wymiana myśli, koncepcji?
Raczej tego pilnujemy. To znaczy tego, co jest dla nas fundamentem, czyli lokalnej bliskości
klientów. W systemach ERP widzimy ten podział granic między rynkami i on jest naturalny. Natomiast wszędzie, gdzie możemy wymieniać najlepsze praktyki, robimy to. Mamy kilka
programów, w ramach których ludzie się spotykają, pokazują co zrobili, inspirują się i w ten
sposób rozwijają.
Rok temu rozmawiając o AI wskazałeś, że jej narzędzia będą softwarowymi
egzoszkieletami dla użytkowników. Czy przez rok pojawiło się coś nowego w Twoim postrzeganiu AI?
Po pierwsze uważam, że nie warto wróżyć z fusów jak to będzie wyglądało za trzy, pięć,
dziesięć lat. Tego po prostu nikt nie wie. Wiemy za to, że to jest duża zmiana i jest w tym
bardzo duży potencjał.
Natomiast jak z każdym potencjałem i pomysłami, ważna jest kwestia właściwego
wykorzystania. Dzisiaj obserwujemy, że technologia sztucznej inteligencji jest dużo bardziej
przydatna dla użytkowników końcowych. W przedsiębiorstwach trudniej się ją wykorzystuje.
Natomiast to co zauważyliśmy i co rzeczywiście zdaje egzamin to jest wykorzystywanie AI do rozwiązywania bardzo konkretnych problemów. To co mówiłem o egzoszkielecie to jest
rodzaj symbolu. Przykładowo, jak wyobrazisz sobie proces np. linię produkującą śrubki, to nie ma co mówić, że od razu zbudujesz maszynę, która od kawałka metalu do nakrętki nakręconej na śrubkę wszystko zautomatyzuje. Jednak możemy mówić o poszczególnych
etapach, które robimy, czyli na przykład nagwintujemy automatycznie śrubkę.
I to samo jest z wykorzystaniem AI w procesach biznesowych u naszych klientów. My
możemy rozwiązać bardzo konkretny problem i rzeczywiście to przyniesie dużo wartości, ale to rozwiązanie będzie wyspowe. Za chwilę takich wysp będzie pojawiać się coraz więcej, aż w końcu zaczną one się łączyć i w efekcie coraz większe fragmenty procesu będą
automatyzowane. Tak dzisiaj o tym myślimy.
Czy to dalej będzie zależeć od waszych konsultantów, ich bliskiej relacji z klientem i adresowaniu ich wyzwań?
Żeby to wszystko miało sens, to my nie zaczynamy od myślenia, jak zrobić generyczny
produkt, który rozwiąże w cudzysłowie wszystko, czyli nic. Za to idziemy do klienta i wspólnie zastanawiamy się, który fragment jego procesu jest sens w ogóle automatyzować. To pierwszy etap, który wymaga konkretu. Po drugie wdrożenie technologii w celu automatyzacji musi mieć charakter masowy i przynieść wartość organizacji. Tu rozmowa z klientem jest kluczowa. Od tego wszystko się zaczyna.
Jaka nauka płynie z awarii AWS z waszej perspektywy?
Takie sytuacje jak awarie po prostu się zdarzają. Nie ma niczego, co działa bezwzględnie
dobrze. Musi być zdrowy rozsądek po stronie klienta. Jeśli decydujemy się na współpracę z dostawcą, musimy zadać sobie pytanie, czy to jest jedyne dobre rozwiązanie. Może warto mieć alternatywę, aby być gotowym np. na przełączenie się w sytuacji awaryjnej itd.
Asseco Poland wśród liderów software UE, kluczowe cloud, cybersecurity, defence i AI
Czy ta sytuacja uzasadnia inwestycję Asseco w cloud?
Bardzo słuszne skojarzenie. Tak o tym myślimy. My chcemy nawet namawiać naszych
klientów, żeby niekoniecznie wybierali międzynarodowe firmy, w przypadku których nie
wiadomo, gdzie jest siedziba, ani z kim na końcu o tym rozmawiają. Mogą realizować swoje
projekty u nas, czyli mieć bardzo bliski dostęp do osób decyzyjnych i do tego ich zachęcamy.
Widzimy wartość w tworzeniu data center czy cloudowych usług dla klientów, bo wspieramy
kluczową rzecz jaką jest ciągłość działania. To jest jeden z elementów, z którym pojedynczy
klient może mieć problem.
Przedstaw swoją wizję Asseco jako sukcesora Adama Górala na stanowisku Prezesa w kontekście jego wizji.
Są dwa istotne przekazy Adama dla rynku. Jeden dotyczy sposobu w jaki funkcjonujemy,
modelu federacyjnego w jakim od początku Asseco Group było budowane. Byłem zawsze
pod wrażeniem tego, jak to zostało wymyślone i skonstruowane. To jest model, który się
rozwijał przez lata i po prostu jesteśmy bardzo z tego zadowoleni. Chcemy to dalej
kontynuować i umacniać, bo widzimy w tym wartość. Natomiast Adam wskazał też kierunki,
które są dla nas ważne, jeśli chodzi o inwestowanie w przyszłość.
Nie wychodzimy z rynków, na których jesteśmy mocni. To są wartościowe obszary jak
finanse, administracja publiczna, ERP, payment. W nich jesteśmy, chcemy być dalej i mamy
pomysły co robić, aby się rozwijać.
Natomiast pojawiają się nowe obszary, które Adam zdefiniował w swoich ostatnich
wypowiedziach. To jest cloud, czyli odpowiedź, w jaki sposób my mamy wygenerować
wartość dla naszych klientów, żeby oni nie musieli iść do hyperscalerów, tylko żeby mogli
realizować projekty z nami, czyli połączyć infastrukturę z aplikacjami i z tego wytworzyć
większą wartość.
Drugi obszar to cyberbezpieczeństwo, którego istotności nie muszę tłumaczyć. Nie ma tutaj
łatwych rozwiązań i wciąż brakuje firm, które potrafią takie rzeczy robić. Adam powiedział, że szukamy przedsiębiorców, którzy stworzyli firmy z obszaru cybersecurity i którzy mogą dalej konsolidować ten rynek, budować wartość dla naszych klientów, bo tak zawsze działało Asseco. Tak zawsze wchodziło na nowe terytoria.
No i ostatnia rzecz to wdrożenie sztucznej inteligencji. To się dzieje na różnych etapach.
Próbujemy znaleźć zastosowania dla tej technologii. Robimy to już z naszymi inżynierami. Z
jednej strony próbujemy użyć AI w produktach dla klientów. Z drugiej wdrażamy ją w nasze procesy wewnętrzne, w tym produkcję oprogramowania.
W kontekście TSS Constellation, czy spodziewasz się tu również federacyjnego miksowania idei biznesowych?
Myślę, że tak, choć zastanawiam się co dokładnie odpowiedzieć, bo to jest cały czas proces,
który się dzieje. Na pewno ich kultura organizacyjna w tym aspekcie jest podobna do naszej.
Oni bardzo liczą z jednej strony na taką niezależność i aktywność poszczególnych podmiotów, które wchodzą do ich grupy, a z drugiej bardzo dużo czasu poświęcają właśnie
na udostępnianie najlepszych praktyk pomiędzy sobą. Są więc otwarci na współpracę,
podobnie jak my.
Na koniec pytanie o Twoją opinię co do polityki dywidendowej.
My zarabiamy pieniądze na tym co robimy. Nasi inwestorzy kiedyś zainwestowali w nas i
oczekują zwrotów. Zwrot może pochodzić albo ze wzrostu wartości akcji albo z dywidend.
My zawsze uważaliśmy, że te przepływy są bardzo ważne. One też pokazują, że firma jest
zdrowa, że stoi na dobrych fundamentach. To też powinno świadczyć o nas. Przekaz dla
naszych klientów powinien być następujący: „jesteśmy zdrową firmą, która potrafi zarabiać,
czyli będzie inwestowała w nowe produkty i wciąż się rozwijała przez długie lata”.
